Le gossip a bâti nos civilisations. Il peut aussi détruire votre équipe.

Soyez honnête : quand un collègue murmure « tu sais ce qu’on raconte sur… », vous tendez l’oreille. Cela n’a rien d’un travers personnel. C’est un réflexe archaïque de l’esprit humain.

Parler des absents a bâti nos civilisations

Dans Sapiens, Yuval Noah Harari rappelle que le langage a notamment évolué pour une activité précise : savoir qui triche, qui tient parole, à qui se fier. C’est ce qui a permis à l’humain de coopérer dans des groupes bien plus vastes que tout autre primate.

Robin Dunbar va plus loin : le gossip est une forme de social grooming (Grooming, Gossip and the Evolution of Language, 1996). Là où les autres primates tissent du lien en se passant les doigts dans le pelage, nous le tissons en parlant de ceux qui ne sont pas là. Une forme de liant social.

Retenez bien ce point : à l’origine, le gossip est neutre. Il ne sert pas à nuire. Il sert à savoir à qui se fier.

Au travail, ce n’est plus la même chose

En entreprise, cet instinct change de nature. Il ne sert plus à savoir à qui se fier. Il sert à monter.

On ne parle plus des absents : on médit

Le gossip devient un levier d’influence. Lâcher un détail croustillant sur un collègue, c’est créer de l’intimité avec celui qui écoute. Partager un secret est un acte de connivence, aux dépens d’un autre.

Souvent, le geste vise aussi une comparaison sociale descendante : rabaisser discrètement un pair devant un supérieur est un moyen peu coûteux de briller par contraste (Festinger, 1954 ; Wert & Salovey, 2004).

Le danger caché : le narratif

Un manager qui absorbe des ouï-dire se met à construire un narratif sur un collaborateur. Sous l’effet du biais de confirmation (Wason, 1960) et de l’effet de halo (Nisbett & Wilson, 1977), chaque observation ultérieure est filtrée pour coller au récit déjà installé. Le plus souvent, sans qu’il en ait conscience.

Une réputation se bâtit dans votre dos, à partir de fragments que vous n’entendrez jamais.

La responsabilité du leader

La culture ne se forme pas à partir de valeurs écrites sur un mur. Elle se construit dans ce que les managers font, et dans ce qu’ils laissent passer. Se taire quand un collaborateur est critiqué n’est jamais neutre : cela signale qu’ici, c’est toléré.

1. Soyez transparent. Ne dites d’un collaborateur que ce que vous lui diriez en face. Rien de ce que vous pensez de lui ne doit lui rester invisible. Donnez du feedback, même quand c’est difficile.
2. Recadrez immédiatement. Ne laissez pas ce comportement s’installer dans votre équipe. « Le lui as-tu dit directement ? » met fin à la plupart de ces échanges et pose la norme.
3. Gardez votre objectivité. Évaluez vos collaborateurs sur ce que vous observez, pas sur ce qu’on vous rapporte. Connaissez vos biais, et méfiez-vous du récit qui s’installe tout seul.

Le vrai enjeu : la sécurité psychologique

Un collaborateur qui entend son manager en critiquer un autre en tire immédiatement la leçon qui le concerne : il le fait peut-être à mon sujet.

C’est Amy Edmondson qui a établi le concept de sécurité psychologique (Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999) : la conviction partagée qu’on peut prendre un risque interpersonnel, dire ce qu’on pense, se tromper, sans être puni ni humilié. Ses travaux, puis ceux menés chez Google (projet Aristotle, 2015), en ont fait le premier facteur de performance collective.

Or cette sécurité ne se décrète pas. Elle repose sur la dynamique exactement inverse de celle du gossip : la certitude de ne pas être poignardé une fois le dos tourné.